Как снять все сливки?

Александр Гендельсман, генеральный директор Azimut Hotels Company, рассказал о том, как его компания принимает решение о выходе в тот или иной город. «Наши города – это полумиллионники и миллионники, наши проекты – это в основном бизнес-отели. Когда мы выходим в какой-либо город, мы прежде всего смотрим, какие отели там уже есть. Есть города, такие например, как Казань, где есть все. Мы не открываем отели в городах, где им придется выживать в условиях очень высокой конкуренции. Нам нравится снимать сливки. Поэтому мы выбираем города, в которых есть куда расти», - рассказывает эксперт.

Он утверждает, что нет смысла привязывать открытие гостиницы к крупным мероприятиям, которые продлятся неделю-две. «В эту неделю-две можно, конечно, очень хорошо заработать, но потом мы получим отели типа Hyatt в Екатеринбурге, у которого заполняемость составляет около 15%».

Чтобы принять решение о строительстве отеля в каком-либо городе, Azimut, по словам г-на Гендельсмана, подробно анализирует конкурентоспособность планируемого объекта. В первую очередь, конечно, оценивает местоположение. Изучает потоки. «Мало кто из гостиничных операторов может сам создавать потоки, в основном мы работаем с тем, что уже имеется», - добавляет эксперт. Наконец, не менее тщательно изучаются конкуренты. Далее Azimut выделяет свои конкурентные преимущества. «Зачастую конкурентных преимуществ два: оптимизация рабочих процессов (поскольку мы сетевая компания) и увеличение дополнительных услуг. Если обратиться к западному опыту, то услуг, которые делаем мы в своих гостиницах, в западных отелях, как правило, нет. Но в наших региональных городах часто многие услуги просто отсутствуют, почему бы нам не заработать на этом», - рассуждает Александр Гендельсман.

Как раз о такой ситуации рассказал Станислав Ивашкевич, заместитель директора по развитию CB Richard Ellis. Он участвовал в открытии отеля «Плаза Олимпик», который потом был переведен под бренд Hilton Garden Inn, в Перми. Отель размещается в МФК, находится по дороге из аэропорта в центр - не очень удачное расположение, зато недалеко от него работает крупный спортивный комплекс и торговый центр. «Нам нужно было создать продукт, который отвечал бы требованиям рынка. Мы посчитали отдельно номерной фонд, ресторан, дополнительные услуги. Поняли, что в городе мало ресторанов, и решили сделать хороший ресторан, пригласили московского повара. Поняли, что в городе практически нет конференц-площадей, поэтому сделали нормальный конференц-зал на 120 мест. Поняли, что в городе беда с прачечными, посчитали, что она тоже будет пользоваться спросом. Также решили сделать президентский люкс площадью примерно 200 кв.м., который спроектирован так, что делится на несколько номеров, теперь звезды, приезжающие в Пермь, селятся у нас, и каждый вечер в нашем ресторане присутствует какая-нибудь звезда, а это очень привлекает посетителей», - говорит он.

В то же время Екатерина Гаранина, генеральный директор УК «Аккорд менеджмент групп», считает, что при разработке концепции отеля нужно серьезно подумать: стоит ли создавать в рамках отеля предприятие питания и дополнительные услуги, учитывая, что они значительно повышают инвестиционные и операционные расходы.

«Сети Azimut и Amaks очень выиграли от того, что сделали упор на инфраструктуру - spa, прачечные, рестораны и т.п. - в своих отелях. Они сконцентрировали все необходимые гостям услуги в одном месте, тем более что в регионах эти услуги иногда отсутствуют. Но на сегодняшний день, на мой взгляд, есть города, где индустрия питания, например, развита очень хорошо, и нужно задуматься, имеет ли смысл открывать в будущем отеле предприятие питания. Ведь оно потребует оборудования, которое стоит немалых денег. Большинство отелей Европы предлагают только завтраки», - объясняет Екатерина Гаранина. И хотя многие эксперты говорят, что российский гость просто не готов к отсутствию в городском отеле предприятия питания, она убеждена, что в каждом конкретном случае нужно анализировать окружение гостиницы, и иногда все-таки предприятие питания может отказаться не таким уж необходимым.

Тем временем, как отметил Станислав Ивашкевич, по российским законам, чтобы обеспечить гостям завтрак, гостиница должна располагать полноценной кухней - это как минимум горячий цех, холодный цех, складские помещения. «Таким образом, раз уж нам все равно придется делать кухню, чтобы подавать завтраки, почему бы не раскрутить это до ресторана, который впоследствии может стать самостоятельным объектом и приносить немалую прибыль?», - рассуждает эксперт.

При строительстве гостиницы участники мероприятия также советуют делать все необходимое сразу, не откладывая на потом. К примеру, при строительстве «Садового кольца» не все внешние коммуникации были проложены, и теперь, когда отель уже работает, а место вокруг него облагородили, приходится рыть землю перед гостиницей, чтобы доделать коммуникации, рассказала Екатерина Гаранина. По словам г-на Ивашкевича, собственник отеля в Перми тоже допустил ошибку – не установил сразу систему спринклерного пожаротушения, потом для ее установки ему пришлось в уже работающей гостинице закрывать этажи.

Но после того как отель построен, проблем у гостиничных операторов и владельцев не становится меньше. Главная из них – загрузка отеля. 

Azimut Hotels удалось за год увеличить загрузку «Азимут Отель Сибирь» в Новосибирске на 10%. «Проблема бизнес-отелей – загрузка в выходные. Мы создаем пакет weekend, устраиваем романтические вечера и т.п. с целью привлечь в отель местных жителей. Для Сибири 300 км не крюк, люди готовы ездить из отдаленных городов ради этих акций. Мы считаем, что лучше пусть номер отработает свою себестоимость, чем не заработает вообще ничего. Многие сети устраивают такие акции: купи номер в этом отеле и получишь сколько-то ночей в другом отеле сети бесплатно или со скидкой», - делится опытом Александр Гендельсман. По его словам, для увеличения загрузки своих отелей Azimut также активно использует перекрестные продажи, особенно со спортивными группами, которые перемещаются из города в город.

Марина Друтман, управляющая отелем «Русь», который находится в Светлогорске Калининградской области, в свою очередь рассказывает о проблемах отелей для отдыха. В отличие от бизнес-отелей гостиницы для отдыха, по ее словам, имеют сложности с загрузкой не в выходные, а в будние дни в межсезонье. По окончании туристического сезона отель имеет наибольшую заполняемость как раз в выходные.

Марина Друтман начала управлять отелем «Русь» (40 номеров) в мае 2011 года, когда отель сменил собственника и открылся после реконструкции. За 15 лет своего существования отель «обветшал» до трех звезд. Чтобы «возродить» гостиницу новые управляющие, прежде всего,  убрали всех лишних арендаторов – детскую комнату, парикмахерскую и т.п. – и освободившиеся площади перевели в номерной фонд. «В связи с отсутствием конференц-площадей мы начали использовать для проведения мероприятий лобби-бар, площадку перед рестораном, практически любые свободные площади, которые могут под это подойти. Ресторан, цены в котором раньше могли себе позволить только заезжие гости, мы сделали более демократичным, изменили меню, снизили цены, и в результате в отеле стали появляться местные жители, тогда как раньше он вообще не работал на калининградцев. Теперь отель на 40 номеров и ресторан дают один оборот, хотя на ресторан, конечно, приходится больше расходов», - говорит г-жа Друтман.

Летом отель достиг следующих показателей загрузки: 35% в июне, 85% в июле и 75% в августе.

По словам Марины Друтман, инвестор, который приобрел «Русь», намерен строить второй корпус на 100 номеров с конференц-залами и другой инфраструктурой. А вот присоединяться к какой-либо гостиничной сети «Русь» не торопится. «У нас в Калининграде сетевых отелей на сегодняшний день немного – Heliopark и Redisson. Причем Redisson, видимо, проецирует свою ценовую политику на все регионы без различий, поэтому в ресторан к ним никто не заходит. Мы пока не видим сетевика, который бы нам подошел. Мы рассматриваем возможность вступления в ассоциацию», - поясняет г-жа Друтман.